Modelo de cambio por Entrenadores de Talento

Modelo de cambio (3 de 3)

En esta tercera parte de presentación de nuestro modelo de cambio hay un “cambio” en el contenido importante. Pasamos de explicar algo surgido de la experiencia a algo más parecido a una imagen soñada. Una metáfora del cambio en las organizaciones: el oleaje y su relación con la costa.

En esa relación dinámica entre el mar y la costa, entre las olas que llegan a tierra y las playas que las reciben hay algo parecido con los cambios en otros sistemas muy diferentes. Quizá la metáfora pueda  ayudarnos a entender lo que ocurre en los procesos de cambio en las organizaciones y cómo planificarlos.

Las olas y el cambio

Para empezar podemos asumir que: corrientes, tendencias, direcciones, fuerzas, tempestades, potencia destructiva y algún otro concepto, son aplicables tanto en el cambio organizacional como en el mar.

marilum

Como ocurre en el mar, una organización viva esta en constante movimento, unas veces más apacible y otras más tempestuoso.

Si nos fijamos un poco más en nuestra metáfora podemos ver, por ejemplo, que realmente las olas van dando forma a la costa, a las playas, al fondo. Pero también el fondo y la costa influyen en las olas. Algunas playas crean magníficas olas para los surfistas, otras no. Es un cambio constante, a veces más calmado y paulatino, a veces más rupturista:

oleajesobrecambio

Volviendo a nuestro modelo de cambio y transformación. Habíamos creado un territorio que aparecía al cruzar cuatro capas en las que se producen transformaciones (capa personal, capa de las relaciones, la de los grupos y la más global de la organización), con tres intensidades o motivos de cambio (los retos, los cambios y las crisis).

Si aplicamos nuestra metáfora al territorio creado el resultado es:

oleajeconmodelo1

Y si…?

Llegados a este punto la imaginación se acelera. Al no saber situar exactamente la línea de la costa en un lugar u otro pensamos que quizá esté en todas las posiciones. Quizá la costa representa las personas y lo que sí es cierto es que la parte de la costa visible (la playa) son las personas como nivel de cambio. Aquí recogemos aquello de que cualquier cambio debe pasar por un cambio en las personas. Si las personas no cambian no hay cambio.

También llama la atención al mirar la imagen anterior que hay una dirección. Al sobreponer nuestro modelo con la imagen del oleaje aparece de repente un proceso, ya no hay simplemente posiciones aisladas en una tabla. Hay un cierto nivel de orden y quizá las cosas no ocurran de forma tan caótica e imprevisible como a veces pensamos.

Asumimos que “adivinar” lo que ocurrirá en un cambio es como intentar acertar el lugar exacto en el que romperá una ola. Pero ahora podríamos asumir también que podemos entender cómo y hacia dónde avanza un cambio.

Puede que ahora sea el momento de poner un ejemplo.

Lo más alejado del litoral (de las personas) es una crisis organizacional. Por ejemplo un descenso en las ventas reiterado en una compañía. Es probable que los primeros intentos fueran dirigidos a que la organización luchara más por recuperar la posición (u otros intentos dentro de lo que los teóricos del cambio conocen como Cambio tipo 1). De repente un nuevo directivo puede llegar y proponer un cambio más profundo, como vender otro producto totalmente diferente a los anteriores. Algo así puede ocurrir fácilmente y de hecho ocurre a menudo, incluso con grandes empresas.

Veamos como aplicar el modelo en un caso similar:

oleajeaplicado

La situación del ejemplo nos sitúa en la casilla de la crisis-organizacional. La solución elegida va a provocar profundos procesos de cambio y nuestro modelo nos propone reflexionar y actuar en fases diferentes:

1a Fase: Crisis grupal y cambio organizacional

  • Crisis grupal: seguramente el primer paso es configurar un equipo de dirección que pueda y quiera afrontar este cambio. El liderazgo para transformar la organización va a necesitar apoyos importantes.
  • Cultura, misión visión. Un cambio de este calibre no es sólo añadir un producto al catálogo de productos. Seguramente hay que plantearse que impacto va a tener ese cambio sobre la cultura, o incluso sobre la visión.

2a Fase: Crisis relacional, cambio grupal y reto organizacional

Siguiendo el modelo, a medida que avancemos en estas dos líneas encontraremos:

  • Crisis relacional: Los acuerdos que estaban en vigor van a revisarse. Los diferentes roles en la organización van a cambiar, algunos desaparecerán, otros se crearán. Deberíamos ser conscientes de ¿qué acuerdos hay que revisar?, ¿a qué colectivos necesitamos escuchar ahora?, ¿dónde se produce la mayor tensión?, ¿quienes deben re-aprender a relacionarse?.
  • Cambio grupal: Necesitamos definir los nuevos roles de cada equipo en la organización. Partiendo de la nueva estrategia global (nuevo producto) deberemos trabajar cómo redefinir la estrategia de cada unidad interna.
  • Reto organizacional: a medida que los nuevos equipos y roles se van poniendo en marcha en el cambio deberemos fijarles objetivos y  actualizar sus recursos, sus sistemas, etc.

3a Fase. Crisis personal, Cambio relacional y reto grupal.

Las fases anteriores ya habrán provocado tensiones a nivel personal. Cada uno de los que se ve implicado en la transformación deberá replantearse su relación con la organización y también numerosos retos aparecerán a nivel grupal.

Una vez cada rol ha sido definido y acordado, comienza a trabajarse la relación de interdependencia. Los circuitos internos, los acuerdos sobre la toma de decisiones, la integración de los nuevos procesos, etc.

Al seguir avanzando por el modelo vemos la necesidad de ir completando fases y volver a plantearnos las siguientes. Planificar acciones de cambio sin disponer de información sobre cómo va avanzando es extremadamente arriesgado. A priori podemos realizar una previsión global de aspectos que deberán trabajarse pero puede que algunos de ellos se den por sí solos y otros necesiten un esfuerzo dirigido.

4a fase. Cambio personal y reto relacional

Una vez los grupos como tales (departamentos, negocios, servicios, sistemas de apoyo, …) se han predefinido como tales es el turno de las personas dentro de cada unidad. ¿Qué impacto tiene la transformación en mi?, ¿qué debo cambiar para ser efectivo en esta nueva fase?, ¿me siento comprometido con esta nueva realidad?

A medida que avanza la transformación deben afianzarse y evolucionar las relaciones tal y como se han rediseñado.

5a fase. Reto personal

Finalmente, los aspectos de reto personal en un caso de este estilo podrían concretarse en acciones de desarrollo individual. Seguramente muchas dirigidas a mejorar en las capacidades implicadas en el nuevo producto, que antes no eran claves en el personal.

Esto es sólo un ejemplo resumido de como el modelo nos ayuda a pensar en la manera de afrontar un cambio y de prever cuales son, probablemente, los siguientes pasos a considerar en el proceso de transformación.

Conclusiones

  • Podemos diseñar procesos de transformación partiendo de cualquier punto del modelo.
  • Todos los cambios acaban repercutiendo en el nivel personal y de lo que en este nivel ocurra depende mucho el proceso.
  • Los cambios promovidos por la dirección deberían trabajar primero el nivel grupal y relacional antes de esperar cambios en las personas.
  • El cambio ocurre básicamente a través de conversaciones y decisiones que deben ocurrir en cierto orden. Incluso en las organizaciones más complejas y los cambios más profundos, podemos generar un orden en los acontecimientos.
  • El modelo permite diseñar planes de varios meses para una unidad de negocio entera o una sesión de media jornada para un equipo.
  • Es útil cuando queremos provocar un cambio, cuando detectamos que se está produciendo o cuando viene impuesto desde fuera. De hecho podemos entender que a la derecha de la columna de organización hay otra columna que representa el entorno.

 

Santiago González

Entrenadores de Talento 2015.

 

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