Modelo de cambio (1 de 3)

En Entrenadores de Talento trabajamos en proyectos muy diferentes en empresa muy distintas pero algo que todos tienen en común es el cambio. Desde el cambio que busca una transformación importante hasta el cambio para que nada cambie. Ante cualquier situación de cambio hay un momento en el que las organizaciones desearían saber “por donde empezar” para lograr el objetivo buscado sin ocasionar otros efectos no deseados.

El modelo que proponemos intenta guiar la reflexión entre una necesidad de cambio y el proyecto de transformación idóneo. Lo utilizamos sobre todo para ayudarnos a pensar y diseñar procesos.

Algunos ejemplos de cuando puede ayudarnos este modelo son: como ayudar a un departamento que no alcanza los resultados esperados; qué pasos seguir cuando vamos a implantar una nueva herramienta informática para todo un colectivo; como diseñar un proyecto con el que queremos implantar unos nuevos valores; como diseñar un proceso para tener éxito en un cambio de la estructura de la organización; cómo abordar un equipo de dirección con mucha tensión interna; qué pasos seguir para mejorar las relaciones entre dos departamentos,…

Utilidad del modelo

Dar respuesta a una necesidad concreta sin contemplar antes el entorno en el que se produce puede llegar a ser contraproducente. Demasiadas veces vemos que “ha sido peor el remedio que la enfermedad”.

Procuramos entender muy bien y quizá ayudar a entender (revelar) también al cliente el impacto que puede tener el cambio en su organización y las oportunidades que pueden surgir. Las organizaciones, por pequeñas que sean, son sistemas complejos y hasta el más pequeño cambio suele provocar impactos en aspectos muchas veces imprevisibles, algunos de esos impactos son positivos y otros no tanto (por lo menos a priori). Éste modelo que aquí explicamos es útil para:

  1. Entender mejor el cambio que supone cualquier “sueño” o visión en una organización.
  2. Ofrecer una estructura para reflexionar sobre las acciones a emprender para conducir con más garantías el cambio.
  3. Diseñar un proceso para el cambio, o por lo menos por donde empezar y qué podemos planificar para ir más seguros. Minimizando así las fugas de energía y la aparición de fuerzas que se oponen o frenan el cambio.

La tradición del DO, la consultoría de procesos, el trabajo de John Kotter, etc., son valiosos modelos que también nos acompañan en muchos momentos. Utilizamos estos modelos para entender qué puede dar mejor respuesta a las necesidades y la realidad de nuestros clientes.

Entender la situación de partida

El modelo que explicaremos ha nacido íntegramente de nuestra experiencia y todos los comentarios y aportaciones serán muy bien recibidos.

En estos primeros años de vida el núcleo fundamental de nuestra actividad ha sido diseñar proyectos y liderar programas de desarrollo y cambio; individuales, grupales y organizacionales.

Al revisar nuestra experiencia nos dimos cuenta que trabajamos claramente con tres tipos algo distintos de motivos o situaciones que conducen a definir un logro (y por tanto un proceso en entrenamiento del talento). Cada uno de estos motivos posee características, dudas y tensiones distintas.

  • Los retos: Al escuchar al cliente notamos que hay situaciones en las que no se dan disfunciones significativas, al menos visibles. Se trabaja y se obtienen buenos resultados pero nace el deseo de ser más eficaces, más autónomos, más lo que se sueña ser, o a veces, de mejorar para seguir manteniendo el nivel. La tensión es entre estar mejor pero con el riesgo de perder algo que ya funciona.
  • Los cambios: Muchas veces todavía “no pasa nada” pero,  un cambio importante se acerca o es necesario. Puede que sí se note que falta un sueño colectivo, algo que aglutine. Esto genera cierta incomodidad, la iniciativa desciende. La tensión se nota en los que cuestionan la capacidad o la necesidad de cambiar. Es el momento de renovar energías, redefinir visiones y rehacer acuerdos.
  • Las crisis: Quizá el cambio ya es esperado, los resultados no se dan, hay conflictos muy evidentes y la buena comunicación es difícil o inexistente. Las conversaciones pendientes impiden planificar y avanzar. Se duda del liderazgo y de la viabilidad del proyecto. La tensión la provoca el miedo a tomar iniciativas, a responsabilizarse.

Obviamente debemos diseñar programas muy distintos para cada uno de los tres motivos. Es más, casi siempre metodologías muy buenas en un caso fracasan claramente ante cualquier otro.

Algo también interesante y fácil de observar es que estos tres motivos funcionan como las tres bolas de un billar. Al mover una de ellas no es difícil que acabe golpeando a las otras. Puede que estemos ante un reto pero al movernos es fácil que algunas cosas tengan que cambiar. A veces unos mandos se reunen para definir cómo ser mejores y acaban descubriendo un conflicto. Y al contrario,  un grupo con un conflicto importante pasa rápidamente a definir un cambio necesario.

Otro fenómeno muy habitual es que lo urgente tapa lo importante y los conflictos, por su tensión y efervescencia suelen ocultar lo que está ocurriendo: un cambio más importante.

En cualquier caso esta distinción ha sido muy útil como reflexión para determinar los objetivos clave de un proyecto.

(parte 1 de 3)

Santiago González. 2015

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