El reto ahora es tener equipos alineados

Disponer de las personas adecuadas, formadas e incluso motivadas y comprometidas puede no ser suficiente cuando necesitamos que trabajen en equipo más que individualmente.

Trabajar bien en equipo no es sólo una cuestión de actitud o de habilidad personal. La actitud, el talento individual, la información o los medios son disposiciones imprescindibles pero no suficientes para que el trabajo en equipo sea efectivo.

El talento de un grupo, como grupo, consiste en estar lo más alineados posible.

Lograr “estar alineados” en un equipo parece algo bueno en sí mismo. Parece que estarlo es por lo menos mejor que no estarlo. Da la sensación que si estamos alineados es posible que toda la energía se utilice en una misma dirección, que vayamos “todos a una”. Por lo tanto, no estarlo implicaría, por contraposición: ir cada uno por su camino. Cuando no estamos alineados los esfuerzos van en direcciones, si no opuestas, al menos distintas, y esto suena a ineficiente.

No negaremos la obviedad: cuanto más alineados mejor.  Sin condiciones. En todo caso con la recomendación de que sea un alineamiento realmente acordado y viable, que no elimine la flexibilidad. Que hoy podamos estar alineados en hacer algo y mañana en que ayer nos equivocamos.

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Hemos dado siempre todo el protagonismo al alineamiento relacionado con el objetivo del equipo. Por ello se ha insistido en disponer de un “Objetivo común” claro, bien definido y mejor comunicado. Es otro indispensable. Un primer paso obligatorio para llegar a tener un equipo efectivo. La limitación de centrarnos exclusivamente en el objetivo es también conocida: podemos estar de acuerdo en el “qué” pero no en el “cómo”.

El alineamiento, por tanto, no es exclusivamente una cuestión relativa al objetivo principal. Podemos aplicarlo a la percepción sobre cualquier aspecto relevante de la vida del equipo.

“el equipo esta alineado en torno a la visión”,

“…en cuanto al objetivo a lograr”,

“…con su líder”,

“…con los valores”,

o también..

“…en cuanto a cuáles son nuestras debilidades”,

“…en que tenemos un problema”,

“…en que nuestra forma de funcionar no es la mejor”,

“…en que no tenemos suficientes recursos”.

Avancemos usando un ejemplo:

Un equipo se enfrenta a un problema nuevo. Algo que no habían previsto. Quizá incluso, al principio, no todos lo vean. Casi nunca todos le darán la misma importancia. Deben estar alineados en cuanto a si ese problema concreto merece su atención, y cuando se ocuparan de él. En el momento que deciden afrontar el problema surgirán, muy probablemente, varias formas de hacerlo. Paulatinamente el equipo se irá alineando en torno a la, o las, soluciones. Para ello necesitarán estar alineados en cuanto a los criterios para tomar el mejor camino, entre otras decisiones. Finalmente planificarán la implementación de esas soluciones que implicarán compromisos y deberán estar alineados en cuanto a esa planificación, o de lo contrario, el compromiso de todos estará en riesgo.

Un equipo efectivo és ágil en una situación de este estilo. Y es ágil porque ha desarrollado fórmulas para alcanzar el alineamiento. No porque tengan fórmulas para evitar o eliminar el desacuerdo. Sí porque reconocen los desacuerdos y saben encontrar soluciones.

Algunas conclusiones

En un equipo efectivo el desacuerdo es una tensión creativa. En un equipo poco efectivo el desacuerdo  es una tensión paralizante.

En un equipo efectivo el proceso de alineamiento es constante. En un equipo poco efectivo el proceso de alineamiento se retoma sólo cuando no hay otra alternativa.

En un equipo efectivo el liderazgo facilita el alineamiento. En un equipo poco efectivo el liderazgo fuerza el alineamiento.

En un equipo alineado los acuerdos son poderosos. En un equipo poco alineado algunos acuerdos no se cumplen.

Para aquellos equipos que se acercan más a un abordaje grupal de los objetivos el alineamiento será cada vez más importante.

 

Santiago González

Entrenadores de Talento 2015.

 

 

 

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